在安陽(yáng)市全城同行大幅降價(jià)、全市95%以上的項(xiàng)目停工的背景下，萬達(dá)安陽(yáng)項(xiàng)目公司上演了一幕絕境突圍記，在冰封一般的市場(chǎng)境況中，憑借萬達(dá)品牌、精準(zhǔn)定位，殺出了一條血路。
樓市處于冰封時(shí)刻
2012年安陽(yáng)市商品房年總銷售額下降50%，全市95%以上的項(xiàng)目停工，100%的在售企業(yè)（包括恒大、華強(qiáng)）大幅降價(jià)、首付分期。安陽(yáng)，2006年起已摘牌的市場(chǎng)潛在銷售的面積已達(dá)6703萬平方米（不含政府自建房及小產(chǎn)權(quán)房），成為名副其實(shí)的“空城”。
2013年初，在市場(chǎng)最低點(diǎn)，安陽(yáng)最核心的地塊，萬達(dá)集團(tuán)抄底摘牌，隨后，安陽(yáng)項(xiàng)目公司成立。
面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，如何確保項(xiàng)目首開成功？如何確?，F(xiàn)金流安全？如何實(shí)現(xiàn)丁總裁要求的，面對(duì)客觀困難，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從困難中找方法，從困難中看機(jī)遇的工作要求？這些都成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)殫精竭慮的問題。
最低點(diǎn)也是決勝點(diǎn)
市場(chǎng)的最低點(diǎn)，就是萬達(dá)的機(jī)會(huì)！首開前的最關(guān)鍵時(shí)刻，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)來到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，走訪調(diào)研，詳盡地幫助項(xiàng)目梳理思路，強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)赝顿Y萎縮的關(guān)鍵原因在于投資信心的缺失，強(qiáng)調(diào)信心的缺失就是萬達(dá)品牌的機(jī)會(huì)，要求團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定信念，樹立市場(chǎng)對(duì)萬達(dá)品牌的信心，并要求萬達(dá)在安陽(yáng)必須一家獨(dú)大。
隨后的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多次到訪，在規(guī)劃、產(chǎn)品、營(yíng)銷思路、推盤節(jié)奏、推廣策略等各個(gè)方面給予了細(xì)致的幫助和指導(dǎo)。在集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目公司堅(jiān)定信念，鼓足信心，迎難而上。僅半年時(shí)間，安陽(yáng)項(xiàng)目不僅首開成功，且半年總銷售面積、金額即占據(jù)全年市場(chǎng)絕對(duì)第一的地位。尤其是商業(yè)部分，總銷售面積占當(dāng)年市場(chǎng)總量的49%，總銷售金額占當(dāng)年市場(chǎng)總量的70%，是2012年全市商業(yè)銷售總額的248%，震動(dòng)了整個(gè)安陽(yáng)市場(chǎng)。最終，安陽(yáng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷突圍，順利完成年終指標(biāo)。在安陽(yáng)萬達(dá)項(xiàng)目旺銷的帶動(dòng)與刺激下，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)信心逐漸恢復(fù)；2013年年底，全市30%的工地逐漸復(fù)工，市場(chǎng)整體成交均價(jià)轉(zhuǎn)跌為穩(wěn)，安陽(yáng)樓市正逐漸從低迷中走出。
一個(gè)品牌，扭轉(zhuǎn)了整個(gè)城市的樓市頹局，這就是萬達(dá)！
品牌結(jié)合安陽(yáng)文化
世界級(jí)的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)袖，落地安陽(yáng)，卻遭遇了知名度很高、認(rèn)知度不高、認(rèn)知偏差的客觀困難，加上“融資事件”的影響，當(dāng)?shù)乜腿侯檻]重重，只認(rèn)現(xiàn)房。項(xiàng)目面臨快速建立市場(chǎng)認(rèn)知、降低總價(jià)及單價(jià)抗性、突破市場(chǎng)信心與容量的多重重任，壓力不言而喻！在安陽(yáng)，實(shí)踐證明，萬達(dá)品牌與本土文化的結(jié)合，加快了萬達(dá)品牌的落地速度。
安陽(yáng)是甲骨文的故鄉(xiāng)、《周易》的發(fā)源地，殷墟出土的司母戊鼎，舉世聞名。安陽(yáng)項(xiàng)目大商業(yè)、酒店、寫字樓等核心建筑符號(hào)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，提煉了當(dāng)?shù)?300多年的歷史文化典型符號(hào)，與現(xiàn)代元素相融合，萬達(dá)城市綜合體賦予了城市更多的文化內(nèi)涵，獲得了市場(chǎng)的強(qiáng)烈共鳴。在客戶心里，安陽(yáng)萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)后，不僅能提供一站式的綜合服務(wù)，更能成為安陽(yáng)市的旅游勝地，本地人會(huì)來，外地游客更會(huì)來，人氣有保障，投資更有保障。
售樓處設(shè)計(jì)及施工的高品質(zhì)、春節(jié)持續(xù)施工的萬達(dá)精神以及降B版物業(yè)的服務(wù)，與當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)思維、認(rèn)知強(qiáng)烈碰撞。萬達(dá)的品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、速度與責(zé)任征服了市場(chǎng)，提振了市場(chǎng)信心，打消了客戶的質(zhì)疑，提高了客戶的預(yù)期。
標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作發(fā)威 政府平臺(tái)借力
營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，尤其是首開前的13個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，凝聚著萬達(dá)前輩的心血與經(jīng)驗(yàn)，是安陽(yáng)項(xiàng)目能夠成功破冰的關(guān)鍵。如何理解，如何迅速落地，是擺在安陽(yáng)團(tuán)隊(duì)面前的重要課題。
必須用品牌的體驗(yàn)及力量影響本土客戶情緒。安陽(yáng)團(tuán)隊(duì)站在影響客戶情緒、影響客戶動(dòng)線的角度，轉(zhuǎn)換思路。以客戶從初識(shí)品牌到最終成交的完整體驗(yàn)動(dòng)線為角度，系統(tǒng)理解標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，進(jìn)行推廣發(fā)布、活動(dòng)造勢(shì)與案場(chǎng)體驗(yàn)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)踐，不斷復(fù)盤，不斷體悟。
借力政府平臺(tái)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，用最快的速度提升品牌知名度和認(rèn)知度。項(xiàng)目開工慶典前，免費(fèi)拿下高鐵站所有畫面，高鐵站成為集團(tuán)品牌的展示館；品牌巡展設(shè)在市政廣場(chǎng)；免費(fèi)的項(xiàng)目道旗立到了政府門前；區(qū)域發(fā)展論壇的會(huì)場(chǎng)設(shè)在了政府黨政機(jī)關(guān)辦公樓的報(bào)告廳；開工慶典前夕，市政府的會(huì)議室也成為項(xiàng)目的品牌宣傳室，常務(wù)副市長(zhǎng)組織，要求全市所有相關(guān)局委攜帶公章參會(huì)，萬達(dá)項(xiàng)目開工需要的所有手續(xù)現(xiàn)場(chǎng)辦理、現(xiàn)場(chǎng)解決、現(xiàn)場(chǎng)蓋章；市委書記要求開工慶典全市四套班子、各局委辦、區(qū)、縣主要領(lǐng)導(dǎo)全部到場(chǎng)，“近10年沒有這樣要求過。”一位市領(lǐng)導(dǎo)感嘆道。
品牌的力量突破了當(dāng)?shù)劂y行的常規(guī)。歷經(jīng)“融資事件”后，安陽(yáng)信貸規(guī)模極小。安陽(yáng)項(xiàng)目將整個(gè)地塊分為9本土地證，前置溝通、整合多家銀行，6個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)項(xiàng)目92%的開發(fā)貸，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)貸前置，保障了現(xiàn)金流安全，力推并實(shí)現(xiàn)了建設(shè)銀行、安陽(yáng)銀行在底商及多家銀行在住宅的成交。
萬達(dá)作風(fēng)落地 團(tuán)隊(duì)連續(xù)作戰(zhàn)
安陽(yáng)是一個(gè)典型的四線城市，人才匱乏，生活節(jié)奏慢，如何讓本土的人才適應(yīng)萬達(dá)的企業(yè)文化？北方項(xiàng)目管理中心要求的轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)給予了安陽(yáng)項(xiàng)目思路。在深刻體會(huì)萬達(dá)文化的班子成員的帶領(lǐng)下，高執(zhí)行力、高效率的運(yùn)行模式快速落地，“萬達(dá)夢(mèng)”根植到安陽(yáng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的心中。沒有借口、不畏困難、按照標(biāo)準(zhǔn)、打鈴交卷已然成為團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、策劃團(tuán)隊(duì)曾為完成任務(wù)，48個(gè)小時(shí)不眠不休、連續(xù)作戰(zhàn)，慵懶、慢節(jié)奏的本土文化在萬達(dá)品牌的感染下發(fā)生裂變，緊隨萬達(dá)步伐的團(tuán)隊(duì)由此形成。
緊盯客群變化 力保開盤旺銷
當(dāng)?shù)乜腿猴柺荃遘k，信心極為脆弱，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作思路與執(zhí)行不允許有任何閃失。小城故事多，任何產(chǎn)品一旦開盤失利，信息將無法封閉，市場(chǎng)信心必將動(dòng)搖，行之甚難；并且，一旦政府期望落空，失去信心，協(xié)調(diào)阻力必將加大。開盤即旺銷，是我們必須且唯一的出路。
1.緊盯銷售目標(biāo)，預(yù)判差異。密切關(guān)注市場(chǎng)與客群變化，建立量、價(jià)、時(shí)機(jī)的預(yù)判體系。結(jié)合不同產(chǎn)品，緊密追蹤，分析天、月、節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)多維數(shù)據(jù)及歷史規(guī)律，每次推盤前，多次研討；認(rèn)籌前，多輪測(cè)試，多輪擠壓，以求測(cè)出量、價(jià)、時(shí)機(jī)的邏輯關(guān)系，預(yù)判與目標(biāo)的差異。
2.分析差異原因，及時(shí)調(diào)整路徑。每次認(rèn)籌即分析當(dāng)天認(rèn)籌情況與預(yù)判差異，并尋求集團(tuán)專業(yè)支持，及時(shí)調(diào)整推廣策略、推盤節(jié)奏、推量、價(jià)格體系、報(bào)價(jià)及裝戶策略、合理放量、定價(jià)、把控最佳時(shí)機(jī)。
在集團(tuán)的專業(yè)支持下，安陽(yáng)項(xiàng)目最終保證了3種產(chǎn)品首開及漲價(jià)加推的成功，并且每月均完成或超額完成月度指標(biāo)。
把握異地客戶 拓展客戶空間
受“融資事件”影響，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)內(nèi)需疲軟，無法海量蓄客，無法完全依靠本土客戶，更無法完全以面帶點(diǎn)，擠壓客戶。
安陽(yáng)的外地人及外地的安陽(yáng)人，常年在外做生意，對(duì)萬達(dá)較為了解，對(duì)萬達(dá)品牌認(rèn)知度高，價(jià)格抗性較小。在首開前，團(tuán)隊(duì)除穩(wěn)住本土猶豫客戶以外，重點(diǎn)挖掘此部分“外需”客戶，通過梳理、擠壓、點(diǎn)面結(jié)合、雙向突破等一系列動(dòng)作，促進(jìn)“外需”客群不僅擠壓內(nèi)需客戶，而且不斷地重復(fù)認(rèn)購(gòu)、推薦親友認(rèn)購(gòu)，成交占比不斷上升。首次SOHO推售，該部分客群數(shù)量?jī)H占客戶總數(shù)的28%，卻成交了72%的貨值。
計(jì)劃前置 日控考核
在計(jì)劃及執(zhí)行的前置中搶時(shí)間。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建前置，開工慶典前置，售樓處開放前置，推廣前置，裝戶前置，擠壓前置，面對(duì)萎縮的市場(chǎng)與快速的推盤，安陽(yáng)團(tuán)隊(duì)只能向計(jì)劃、向執(zhí)行要時(shí)間。
在日控考核中保速度與工作質(zhì)量。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制定了日控考核機(jī)制，通過定義每天的時(shí)間、動(dòng)作，研發(fā)了“365天、365個(gè)推廣主題”、“保衛(wèi)蘿卜”、“植物大戰(zhàn)僵尸”、“天天愛消除”等一系列有趣的游戲管控工具，將推廣動(dòng)作、銷售任務(wù)、按揭回款等融合進(jìn)去，分解至天、上墻公示，形成個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的日控考核。同時(shí)通過游戲的趣味性提高了團(tuán)隊(duì)的積極性、自控意識(shí)，也提升了大家的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
多輪擠壓 夯實(shí)客戶
安陽(yáng)城市的客戶容量有限、動(dòng)線隨意、猶豫不決、顧慮價(jià)格、不愿托關(guān)系、更不愿多次到訪。如何讓客戶配合我們的動(dòng)作，如何讓客戶的思維從想買，到多個(gè)意向位置，到買到就值，再到托關(guān)系、拼戶？如何良性擠壓？
有限的客戶猶如海綿中的水分，需要強(qiáng)力擠壓，才能堅(jiān)定客戶信心，挖掘更多的客戶。集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作中的量、價(jià)、裝戶、說辭、活動(dòng)等各因素的策略及分解，都是擠壓客戶的利器。首批SOHO推售伊始，市場(chǎng)客群對(duì)SOHO產(chǎn)品毫無認(rèn)知，并且產(chǎn)品價(jià)格超過市場(chǎng)最高價(jià)50%，客戶不認(rèn)可，導(dǎo)致蓄客極為艱難。樣板間開放后，距SOHO開盤20天左右蓄客僅40余組，時(shí)間緊迫，蓄客不足。與集團(tuán)溝通后，安陽(yáng)項(xiàng)目果斷調(diào)整思路，首先通過安陽(yáng)的外地人及外地的安陽(yáng)人對(duì)萬達(dá)品牌、產(chǎn)品有所了解的特點(diǎn)，重點(diǎn)突破，建立大客戶優(yōu)先、優(yōu)惠機(jī)制，控制放量，提前裝戶，并且反復(fù)梳理擠壓，形成大魚吃小魚、快魚吃慢魚的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使散戶、猶豫客戶無法裝戶，擠壓散戶尋找新客戶，自行拼層，形成大客戶，從小魚變成大魚；擠壓猶豫客戶快速?zèng)Q策，慢魚變成快魚！
裝戶是擠壓、預(yù)判的最關(guān)鍵的動(dòng)作。裝戶的過程不僅需要秉承完全公開、公平、公正的原則，更需要一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)決策。也正因如此，為了留住有限的客戶，安陽(yáng)項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自行裝戶，整個(gè)裝戶動(dòng)作從線上走入線下，從線下擴(kuò)展到客戶自身，就像“華容道”一樣不斷騰挪，反復(fù)擠壓。最終導(dǎo)致客戶關(guān)心的不是價(jià)格，而是能買到或能買到合適的樓層，完成了從“蓄不到客”到“買不到房”的華麗逆襲，并且為下階段投資品前置積累了優(yōu)質(zhì)的種子客戶，從而形成每次開盤熱銷都成為下一階段蓄客的開始。
2013年，僅半年時(shí)間，安陽(yáng)項(xiàng)目納稅額排名全市民營(yíng)企業(yè)第一位，成功地樹立了集團(tuán)品牌和企業(yè)形象。歲末，12月31日，安陽(yáng)新任市委書記帶領(lǐng)全